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建筑企业采用“产品式”商业模式的构想

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十九大报告提出,我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期;并且指出创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑。这就对建筑企业的发展理念和发展模式提出新的要求。建筑企业要在科技创新、管理创新、生产方式创新上加大力度,这些创新当然也包括商业模式创新。

让我们首先提出三个问题。

商业模式并不是一个新概念,随着互联网、互联网企业的迅猛发展及商业模式研究的广泛和深入,它的应用也从互联网企业推广到了传统企业。对于商业模式,不同的学者有不同的定义,在这些研究中,我们可以提炼四个关键词:产品、客户、资源配置、双赢(为客户创造效用,为企业创造价值)。现阶段商业模式的研究对制造业、平台类企业有很大的影响,但对于建筑业这类研究则很少。建筑企业还可以有怎样的商业模式?

竞争战略之父波特提出了价值链概念。相关研究人员分析了建筑业价值链结构,将它分为三个阶段:第一阶段,开发商订单阶段(客户理念-可行性研究-方案设计-决定建造-初步成本指标);第二阶段,采购阶段(订单下达-详细设计-预算-采购);第三阶段,操作阶段(建设过程-建设完成-移交客户)[1]。建筑企业是从事房屋建筑工程、土木工程、线路管道和设备安装工程以及装修工程有关活动的企业,它的生产经营过程主要有四个阶段:投标报价、施工生产、竣工验收、工程结算。正是由于这种商业模式特征,使得现有的建筑企业始终处于价值链的第三阶段。

PPP作为一种政府公共产品或公共服务的融资、合作模式,使得建筑企业在出资的前提下向价值链第二阶段迈进了半步(《财政部关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》(财金【2014】76号)中规定:“政府和社会资本合作模式是在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护…”)。而EPC承包模式(以交钥匙总承包为例,总承包商负责设计、采购、施工并最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。)使得有此资质的建筑企业最终触及了价值链的第一阶段。建筑企业怎样才能在价值链上继续向前推进?

建筑行业工业化是个老生常谈的问题。建筑行业从传统粗放型发展模式向工业化、信息化、绿色化发展方向转变已是大势所趋。但是由于产品独特、形式多样、施工环境不同、标准体系不完善、设计与施工脱节等原因,使得我国建筑工业化进程缓慢。当前我国大力推行装配式建筑的目的也是为了继续推进建筑行业工业化,但是目前装配式建筑(包括3D打印建造技术)主要应用于房屋建筑及其他工程的小型构件,建筑行业工业化的路还很长。建筑企业如何才能实现工业化?

在解答这三个问题之前,我们必须对建筑业业务性质做一个选择。

尤完教授在《建筑企业商业模式与创新解构》书中有这样叙述:由于建筑企业的主营业务通常表现为“建筑承包服务”业务,这种特殊性使得建筑业具有“服务产业”的特性。事实上,在国际贸易的统计分类上,也是把“建筑工程承包业务”作为“劳务型服务贸易”的范畴。[2]

而百度百科中则是这样描述:建筑企业是指…从事建筑商品生产和经营…经济实体。只不过现阶段这个建筑商品属于单体定制,它的需求、样式、功能、价格等等都掌握在产品需求方手里。

我们究竟应该把建筑企业产品认定为承包服务还是建筑商品?

现实生活中:你的家庭从二人世界变为三口之家,之后又有了二孩,你需要一个更大的餐桌;或者你换了一台更大的电视,原来的电视柜小了,这时你会怎么办?我们肯定不会像上个世纪的家庭一样,雇个木工(建筑企业),买原材料(甲供料),按照你的意愿(设计、预算)打(承包服务)个你满意的家具。通常你会去家具城、或者直接打开淘宝,搜寻规格合适、样式满意、功能满足、价格能够接受的产品购买(商品思维)。

让我们换个场景,你是一个城市的管理者,在你城市的某个路口由于城市的发展(就像“二人世界变为三口之家,之后又有了二孩”的人口增长或者“换了一台更大的电视”的机动车保有量增长),现在变得经常拥堵,你会怎么办?通常的程序是:方案选择-项目立项-设计审查-工程招标-开工建设-竣工验收-投入使用(这是否与上世纪的“打家具”异曲同工?)。如果在问题最初,有家企业说:我们有个产品,只要你购买,就能够解决拥堵问题,这时你作为这个产品的需求者,是否可以像家里买个餐桌、电视柜一样只需比较规格、样式、功能、价格等方面去选择这个商品?

这些场景设置,为建筑企业由提供服务转变为销售商品提供了可能性。故此,从商品的本质(商品是为了出售而生产的劳动成果,一方面能够用来满足人们的某种需要,具有一定的使用价值;另一方面凝结了一般人类劳动,具有一定的价值)出发;根据商业模式最朴素定义(商业模式是关于一个企业如何选择客户、如何界定和区分所提供的产品、如何界定它要自行执行的任务和外包的任务、如何配置资源、如何进入市场、如何为客户创造效用并获取利润的综合结构。[3]);借用“产品式”商业模式(始稷《6种通行的商业模式》:当下最流行的商业模式即是产品式。从传统功能性产品到互联网产品……无论是吃的肉夹馍,还是用的安全套……产品式的商业模式上位,关键在于挖掘所谓“痛点”……从包装、价格、功能、剂型、机理等不同的维度挖掘痛点的经典功能性产品,突出性价比、便利性、心理作用……[4])提出建筑企业“产品式”商业模式的构想:建筑企业研究市场,利用内外部资源,采用标准化的生产程序,制造标准产品,销售给目标客户,满足客户需求获取利润。(解决问题一)

它与旧模式区别在于:不再是被动的寻找客户、等待招标(订单)、接到订单后按图施工。而是①根据自身条件确定我能生产什么产品;②研究目标客户需要什么样的产品;③结合①②并将产品定型(解决问题二);④定型产品生产过程标准化(解决问题三);⑤销售产品;⑥售后服务。

下面就这种商业模式对应前文所述商业模式四个关键词分别论述。

产品:日常生活中的大部分产品对于用户是个黑箱系统(黑箱是指人们只知道其输入、输出值,而对其内部结构和运行机理并不能够理解和认识)。建筑产品也一样,从方案、设计、预算到建造过程,用户通过设计、监理、中介机构、建筑企业等来完成,他对这些并不需要认识,用户更关心其产成品的功能、便利性及维护费用等。另一方面,建筑企业特别是大型建筑企业随着其垂直一体化和水平分工方面的完善和发展,其业务范围早就囊括了从设计到产品制造的全过程(即便是业务不太完全的企业,随着EPC等模式的推广,也会逐步形成竞争联盟来覆盖这些过程)。所以我们定义的产品是涵盖前述价值链所有环节,企业自身指定制造标准的产品。

产品如何选择?一、各个建筑企业都有自己的优势项目,有些甚至在客户中已经形成广告效应。这些优势项目是产品定型的首选。二、要充分利用内外部数据,按照项目类别分类,选择那些使用量大(能解决更多客户“痛点”)的产品,进而按照功能、规格去分析,剥离那些非本质的东西,来确定最终产品。三、产品从类型来说,既可以像空调产品那样:外观类似,但会因为匹数的不同而价值不同;也可像沙发一样:按位定价,随着数量增加价值同步增长。

产品定型后并不进入生产阶段,什么时候进入生产阶段可以参考流行的“众筹”模式。

客户:不论客户还是市场,在产品定型过程中应该而且必须充分考虑,建筑企业要做的事情就是不断地识别用户的需求,并为用户提供真正的价值。

在面对客户之前,需要培养一支能够充分了解客户的营销队伍,这支队伍可以是有规划意识的设计人员(在需求产生之前即可锁定客户),也可以是充分了解产品的技术人员(可以针对客户需求完全展示产品功能)。

资源配置:上文说过大型建筑企业已涵盖所有相关业务单元,现在要做的就是整合这些资源,让它形成一条产品生产流水线(这条流水线是跨地域,跨时间及多线并举的)。这条生产线的生产过程必须按照工业化生产方式:从标准化的设计,到科学化的生产工序,再到标准的构配件,还有经过多次重复后熟练的技术工人(班组),当然还有质检人员。这是产品的核,而现场安装服务则是皮,当然也需要标准化。

当生产线建立后,我们就可以运用伯法现代化生产管理方法和丰田的精益生产模式不断优化改进我们的生产过程及资源配置,不断降低成本。

双赢:商品交换在于它的使用价值,在此基础上产品对于用户的价值就是产品的功能、便利性、使用成本;而企业通过为用户创造价值而产生效益。

这种商业模式为用户提供的是“一体化解决方案”的产品,就像买电脑,用户只需比较几种配置方案就可轻松决定;在使用过程中也不需为故障发愁,产品销售后必须有完备的售后服务(售后服务的规定需要逐步完善);用户也能享受到企业工业化、规模化生产带来的价格上的降低。

这种商业模式使建筑企业占据了全价值链,可以享受到全部利益;可以通过产品设计固化产品生产流程(不再考虑“一次经营”,规模化生产,设计标准化使模具、工具不再是一次性用品,材料使用不再五花八门,不再需要很多同质化的指挥部门……);还可以通过设计、流程优化不断降低成本。

这就是建筑企业“产品式”商业模式的叙述,它只是建筑企业商业模式的另一种可能。谁说中国铁建的“铁建方案”没有这样的野心?而且随着“一带一路”合作的深入,建筑业海外市场不断扩张,当我们面对建筑技术低洼市场/国家时更需要这样的一体化产品。作为一种商品模式,设计、生产、销售全过程还有很多需要完备的地方,包括企业的组织架构也需要重新设计。但是建筑企业转变观念的时刻已经到来,建筑企业从业人员要变劳务服务思维为商品销售思维,准确把握客户“痛点”,尽早研制出市场欢迎的“爆款”。

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