全面预算管理工具在EPC工程总承包项目中的应用

（一）EPC工程总承包模式的概念 所谓EPC(Engineering Procurement Construction,简称EPC)总承包模式，即在业务委托下，按照工程总承包合同约定，承担工程项目的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设的所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。 (二)EPC工程总承包模式的特点 （1）项目管理跨度大。 EPC工程总承包项目结构庞大，参与的各个单位涉及很多种，总承包方作为统一各方的管理者，对外有业主方、监理、政府监管方等，对内有设备材料供应商、专业分包单位、劳务分包单位等，需要做大量工作去协调好各方之间的利益关系，以促使各方有效协同工作，管理跨度较传统的项目管理模式大。 （2）有助于压缩项目投资成本。 项目承包商通过EPC工程总承包模式能够根据项目的实际情况，制定项目管控目标，通过限额设计、限额采购等方式不断优化设计方案，降低采购成本，提高项目施工工作效率，压缩工期，统一调配资源，有助于降低项目投资成本。 （3）满足业主的各项管理需求。 EPC工程承包商通常都具备设计能力，由于项目设计人员通常贯穿项目的始终，对项目本身更为熟悉，与传统的管理模式相比，EPC工程总承包模式不但能够有效地满足业主方对进度、安全质量等各方面的需求，而且可以减少多单位参与出现问题互相扯皮的现象，是适应市场需求的新型工程总承包模式。 （4）对项目管理人员的要求高。 EPC工程总承包项目贯穿设计、设备材料采购、施工、试运行的全过程，需要各类人员有较强的专业知识和全面的能力，了解项目的全过程情况，以便于能够及时有效沟通，促进各部门高效协同处理各种管理问题。 2 EPC工程总承包项目管理存在的问题 随着国家大力推广EPC工程总承包模式，EPC工程总承包项目的管理水平也有了较大程度的提高，但是由于相关的法规及管理理念等还未完全深入人心，与国外发达国家相比，还有很大的差距，具体主要存在以下方面的问题。 （一）缺乏系统统一的项目管理目标 EPC工程总承包项目是从设计到运行全过程管理的工程项目，需要承包商根据各方的需要制定统一的项目管理目标以提高项目管理水平。 然而，由于国内承接EPC项目的单位基本都来源于转型发展的设计院或者施工总承包单位，很多管理的行为仍然执行原单位的管理理念，缺乏从EPC项目管理的需要入手，梳理出适合EPC项目管理需要的总体目标，结果造成有些EPC项目盈利水平甚至不如以前的管理项目，EPC项目工程质量进度不达预期等诸多问题，给EPC工程总承包模式的推进带来了很大障碍。 （二）项目管理机构搭建不合理 目前很多EPC承包商的项目组织机构由公司领导挂帅，设计、采购、总承包管理、运营各组织相对独立运作，按照先后顺序由设计逐步过渡到施工等阶段，各部门只管本阶段的问题，出现问题由公司领导协调，其结果造成很多EPC项目管理责任不清，协调难度较大，进度、效益、质量安全等目标难以完成。 （三）管理人员综合素质不够 现有的EPC项目管理人员主要都是由设计人员或者项目管理人员担任，大部分管理人员目前仅有EPC管理的基本概念，缺乏EPC项目管理的实际经验，具体在执行EPC项目管理的时候仍然从本专业的角度出发，对EPC项目管理仍然停留在表面阶段。 （四）缺乏行之有效的项目管理制度 EPC项目是全过程管控的项目，需要适合本项目模式的项目管理制度，但在目前EPC项目管理中，很多EPC项目管理没有系统的项目管理制度，仍然由各业务分类管理，各项制度之间缺乏融合性。 项目考核也是由各业务分类考核，削弱了EPC项目综合管理水平。 基于EPC项目的特点和目前存在的问题，项目承包商为了适应EPC工程总承包模式的需要，切实提高项目的管控能力，迫切需要有新的管理工具和方法来应对。 下文从全面预算管理入手，通过全面预算管理工具来促进EPC工程总承包项目管理水平的提升，实现进度、成本、安全质量等管理目标的有机结合，提高项目的整体效益。 3 全面预算管理工具的总体设计 （一）系统地设定EPC项目预算管理目标 为了更好的提升EPC项目管理水平，在项目全面预算管理工具引入前必须系统地设定EPC项目预算管理目标，按照EPC合同在各预算年度的预计完成情况，从预算目标的合理性和可操作性方面考虑，以财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对项目的整体目标进行提炼分解。 通过综合考虑收益性、增长性与风险控制这三方面因素，确定项目预算目标。 EPC项目预算管理目标主要由以下目标组成： 第一，从财务的维度考虑，通过EPC项目获取超预算指标的盈利指标和现金流指标； 第二，从客户的维度考虑，在最合理的项目投资额约束下达到业主认可的质量标准； 第三，从内部流程的维度考虑，强化承包商核心竞争力； 第四，从学习与成长维度考虑，通过EPC项目促进项目管理人员的业务能力提升。  （二）确立EPC项目全面预算管理的总体原则 EPC项目执行全面预算管理必须基于一定的原则，主要由以下五项原则： 第一，责权利相结合原则。 EPC项目涉及的多阶段、多部门和人员，且分工协作要求高，要想实现全面预算管理目标，必须按照各单位和人员责权利统一的原则来组织EPC项目的开展，形成整个项目的责任网络，落实责任到人，将考核监督贯穿项目全过程，严格兑现绩效考评。 第二，全面业财融合原则。 EPC项目全面预算管理是一项综合性很强的管理工具，必须从业务出发，深入业务各个角落，按照设计、采购、施工全过程来规范业务管理，促进各项业务高度融合，协调发展。 第三，目标管理原则。 EPC项目各管理环节必须以预算目标为导向，通过目标层层分解落实到人，建立岗位目标责任制，确保预算目标有效落实。 第四，协调原则。 EPC项目以盈亏目标为中心，质量、安全、进度等目标相协调，各项目标相辅相成，互相作用，在EPC项目管理中，应注意各项目标协调发展，避免顾此失彼。 第五，例外原则。 EPC项目分散在不同的地方，受客观因素较多，尤其经常出现突发事件，需要EPC项目管理人员在执行全面预算管理时，注意指标刚性约束与灵活性例外相结合原则，及时对相关预算目标进行调整。 （三）EPC项目执行全面预算管理的具体方法 由于EPC项目作业面广，协调的部门多，要满足管理目标的要求，必须从全面预算管理的具体方法入手，通过全面预算管理具体方法的应用提高EPC项目管理水平。 具体方法有： 第一，零基预算法。 由于EPC项目分散于各施工地点，涉及项目各业务阶段，受外在影响因素较多，各项业务支出必须从零开始，从各项费用支出的合理性和投入产出大小设定费用支出额，再从预算目标角度排列优劣顺序，再据此调配资源。 第二，滚动预算法。 编制EPC项目全面预算指标，再根据每一期的执行情况，调整下一期的EPC项目预算指标，促进预算指标逐步趋于合理，越来越能反应项目的真实状况。 4 全面预算管理工具的应用过程 （一）设立项目组织机构和岗位分工 由公司预算管理委员会根据EPC项目的合同情况，设定EPC项目的各项预算管理目标，选聘EPC项目经理。 EPC项目实行项目经理负责制，由项目经理根据预算管理目标设定项目管理部门，并配备项目各部门管理人员，各项目管理部门根据预算目标编制业务预算和部门预算，由EPC项目财务人员汇总平衡项目预算，并提交项目领导班子审核预算，最终提交项目全面预算报表，公司预算管理委员会根据预算目标完成情况考核项目经理及其他项目管理人员。 对于EPC项目客观情况发生该变需要调整预算目标的，由项目经理提请公司预算管理委员会批准后方可调整。 （二）应用全面预算管理工具的具体操作流程 （1）根据EPC项目合同的实际情况，在满足业主需求的情况下，设计阶段尽可能考虑施工可行性、工期、成本等因素，设立优化设计指标，优化设计方案，建立相应的激励措施，必要的情况下采用限额设计方案进行设计。 （2）根据优化的设计方案进行概预算编制，计算项目工程量清单，根据项目工程量清单和材料消耗量筛选材料供应商和施工分包方，推行定额采购，尽可能缩短采购周期和分包单位进场衔接周期，压缩相关费用。 （3）工程施工阶段是费用控制的重点阶段，项目经理部应将全面预算费用管理指标引入施工组织设计，强化费用预算执行，对于施工过程中发现需要修改设计方案的，应加强变更签证管理，汇总变更签证向业主增加费用，在业主总投资额许可的情况下加强项目二次经营能力。 （4）在EPC项目执行全面预算管理时，项目经理部各部门应重点关注项目的现场情况，运用全面预算管理的方法，加强项目各部门沟通，各阶段信息共享，及时与全面预算管理目标核对，分析偏差原因，合理调整预算指标，便于有效执行全面预算管理，提升EPC项目管理水平。 5 取得的成效及建议 （一）应用全面预算管理工具取得的成效 通过推行全面预算管理，EPC项目管理取得的成效主要表现在： 第一，全面协作意识增强。 全面预算管理强化预算目标闭环管理，通过预算目标管理，有效地促进了EPC项目设计、采购、施工、运营各阶段的深度融合，大大提高了项目管理人员的目全局管理意识和项目管控能力； 第二，资源调配和使用更加合理。 通过全面预算管理手段和方法的利用，资源的使用效率得到有效提高，避免了不合理的资源浪费； 第三，费用管控水平有效提高。 EPC项目经理从项目全过程入手，通过限额设计、限额采购、变更管理、各阶段交叉作业、零基预算管理等全面预算管理方法，降低了施工成本，有效提高了费用管控水平。 （二）应用全面预算管理工具的建议 1、业财融合程度不够 由于EPC项目涉及设计、采购、施工等各个阶段，财务很少从业务前端入手，缺乏根据费用类别设定费用定额标准，定期分析偏差原因，及时加强费用管控，其结果造成业财时有脱节，难以为优化业务管理服务。 2、信息化程度不高 由于EPC项目属于新型的项目管理模式，目前还没有开发出成熟有效的项目管理软件，集成各项业务数据，现有的管理数据大多散落于各管理部门，数据互动性不强，加上项目部信息需求的层次不同，项目信息加工费时费力，且重复程度高，一定程度上降低了EPC项目管理水平，全面预算执行效果有待提高。 3、相关管理制度有待完善 EPC项目管理是全过程项目管理，需要根据全面预算管理目标制定并完善各项管理制度，形成系统的制度管理体系，当下的EPC项目尽管已推行全面预算管理，但是相关的管理制度还不成熟，管理的随意性较大，有些制度不适应现场管理的需要，结果造成管理制度和执行两张皮现象时有发生。 6 结束语 全面预算管理一定要结合EPC项目的特点，通过对EPC项目各阶段进行深入分析，设定各阶段预算指标，形成全面预算指标体系，利用全面预算零基预算和滚动预算等方法，强化过程偏差分析、考核、再调整、总结提升，从而不断完善EPC项目的全面预算管理工具，促进项目管理水平的提升。