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从新冠疫情看建筑企业百年老店的打造

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文/陈南军(微信公众号:建筑前沿)

始于2019年末的“新冠肺炎”,2020年3月搅动了整个世界,在商品市场和资本市场都掀起轩然大波(股神巴菲特老先生说这一辈子见过五次美股熔断,其中四次集中发生在3月的一周),实体经济更是苦不堪言,很多企业说活不过三个月。建筑企业成为重灾区,新签市场冻结、在施工项目彻底停工、企业现金流枯竭……,不少中小建企处在崩溃的边缘,管理者都在抱怨这个“无妄之灾”。

但如果我们把时间轴拉长到一百多年来看,我们经历了两次世界大战、冷战、各种自然灾害和经济危机,此次“新冠肺炎”疫情充其量只能算是其中一朵不太大的浪花。对于众多立志打造成“百年老店”的建筑企业来说,面对这样的冲击在成长的过程中应该是必修课,连这一关也打过不去的话,“百年老店”也就只能停留在口头上了。

美国学者吉姆ž柯林斯与杰里ž波勒斯共同撰写的《基业长青》是一本探讨如何成为“高瞻远瞩公司”的书,这是一本研究大企业成长过程长达六年而出品的书籍。作者找出了一批世界性的“高瞻远瞩公司”,通过系统性地研究它们的历史发展,还找出一批分别对应的且并不逊色但整体地位不及“高瞻远瞩公司”的对照公司来验证。从而发现“高瞻远瞩公司”长期拥有杰出地位的根本因素,概括成十个方面:

造钟,而不是报时

超越利润的追求

保存核心,刺激进步

胆大包天的目标

教派般的文化

择强汰弱的进化

自家成长的经理人

永远不够好

起点的终点

构建愿景

书中将基业长青企业的特点及如何成为这样的企业论述地非常深刻,中国的建筑企业普遍只有几十年的历史,特别是一些民营建企创建或改制后的历史更短,都还是企业的青年阶段。过去几十年中国和中国建筑业走在高速发展的路上,春光明媚、花团锦簇,鲜有严酷的风霜雨雪,这次遭遇“新冠肺炎”疫情的冲击,让那些致力于打造基业长青的企业重新审视在漫长的发展历程中,企业不可避免地要遭遇各种“无妄之灾”,怎样的企业、怎样的秉性才能跨过不确定性、穿越牛熊?

1.坚守信仰,有金钱之上的追求

美国一直被西方世界国家誉为“灯塔”,这其中除了美元和航母外,还有美国“拯救世界,舍我其谁”的建国初心。“给我你们的疲惫,给我你们的困苦……,把这些走向死亡,饱受折磨的苦难者统统给我,我矗立在大洋的彼岸,高举等待之火”。一个国家把自己的目标定义为人类的解脱,所以我们看到了美国建国后只用了两百多年就成为世界上的超级大国。

一个企业要基业长青,成为百年老店,就必须要有信仰,有金钱之上的追求。我们经常看到企业在构建自己的愿景和使命的时候,提出的为城市、为社会、为人类……提供价值等等,何其的大气磅礴,这是企业基业长青的必要条件:

不能没有金钱的追求,否则企业活不下去,员工也留不下来

金钱之上的追求一定是真实去做的,而不是停留在“写在纸上、挂在墙上、喊在嘴上”,而且各行业真正的牛人都是有追求的,企业真正做到坚守信仰,一定能把最牛的人/团队拢到一起

在大的利益诱惑和坚守信仰之间,能持续选择后者,进而成为一种企业共同行为

2.保持战略定力,要坚持也要与时俱进

人性是趋利避害的,但没有谁能抓住所有的机会,就像一个投资者想着每天都能抓住涨停股,踏准每一个概念炒作,那他大概率成为“被收割的韭菜”。企业在漫长的成长过程中有太多的诱惑,总觉得别人做的事更简单,赚的钱更轻松。在建筑行业经常能听到这样的声音:做水电站/核电站的总觉得做房建的很简单,不就是用钢筋混凝土搭个架子嘛。殊不知人家打一方混凝土才多少钱,得怎样地控制成本才玩的转;做房建的总觉得修铁路/码头并不难,不就是弄个资质买些装备嘛。殊不知那么多细分专业,要多少年的磨合才协作的来……

当然一味地采用鸵鸟战术也不行,当年在胶片相机时代独霸天下的柯达就因为没有跟上趋势的发展而被淘汰,套用一句网络流行语“时代抛弃你,连招呼都不会打”。追求基业长青的企业,必须时刻关注外部的变化,明辨发展的趋势,在保持战略定力的同时坚持与时俱进。

3.促进有效的增长

我们回头看那些优秀企业的发展历程,会发现他们都保持着一种平稳的增长速度(比如略高于行业的平均增速),很少有一年增长40-50%,接着又出现负增长这样的情况,当然中国改革开放的四十年里企业从无到有、从小到大,前期都有爆发式的增长,当经济增速回归常态,把时间拉长到百年来看的话,最后生存下来的企业一定不是那些“抢风口的暴发户”:

必须要保持增长,一方面五十年前的规模一百万和现在的规模一百万不是一个概念;另一方面要保持市场份额就必须跟上行业增长

增长是一种力量,能给员工以空间,给组织以活力

不走捷径、不图风口,不去盲目的多元化。试想下,假定我们的目标是做百年企业,如果能做到每年10%的复合增长,7年就翻一倍,70年就是2的10次方倍,信念坚定的长期主义者怎么会刻意去追求某一两年的高增长?

所谓有效,就是增长要基于组织能力提升,风险控制到位,现金流健康(比如这次遭遇肺炎疫情,先死掉的企业大概率是经营质量不高、现金流很差的企业)

4.选好接班人

曾国藩老先生说“成大事者,寻找替手为第一要务”。

对于选择接班人这事,国有企业自有其遴选机制,现在也在大力倡导“一张蓝图绘到底,一张蓝图干到底”,企业自然会与共和国共成长。对于民营建企来讲,国内职业经理人模式还处在发展阶段,很多企业的“建一代”逐渐老去、慢慢地退出这个舞台,经营管理要么交给职业经理人团队,要么交给自己的子女(每代子女不会太多,可选项有限,所以打造从百年老店的角度来说,最后可能还是交给职业经理人团队更好),或者寻求上市成为公众公司,但不管怎样,选好接班人对企业传承来说是至关重要的一环,而且这个工作应该是提前多年就开始着手。GE的这种做法也许值得我们借鉴。

GE在杰克ž韦尔奇正式退休前七年开始着手选拨接班人,这样就可以从容地从多个组织层级遴选,同时确定继任者必须满足四个条件:1、继任者必须成为GE无可争议的领导人,这是确保公司精神和核心价值观的稳定与传承的必要条件;2、选拔过程要彻底排除官僚主义的干扰,GE作为一个巨型组织,其最高权力的交接将是一个很大的震荡过程,必须保证程序的公正和公平;3、必须确保董事会成员对选拔工作的高度关注和切实参与;4、尽可能选择足够年轻的接班人,以保证至少在未来十年的时间里可以领导公司。

5.培育生生不息的文化

很多时候,文化被认为是很虚的东西,但实际上一个组织/社会真正能长久传承的可能也就是文化了。比如我们都是炎黄子孙,在这个文明遭受危机的时候,都愿意舍命去捍卫,就是因为骨子里认同这种文化——中华文化。如果我们的企业人员也有这种深入骨髓的认同感,那么企业的传承自然有了根基,有人总结:员工因为敬畏领导,不敢去做谋私利的事情,那是管理者厉害;员工因为企业制度约束,而不能去做谋私利的事情,那说明企业制度的严明;员工因为自身主人翁意识,不仅不愿意去做谋私利的事情,而是处处为企业着想、维护企业利益,这说明大家认同并敬畏文化。

在“道”的层面:首先是核心管理者要认识到文化建设对企业传承的重要性;其次是培育的文化必须是积极的、匹配“金钱之上的追求”的,也是顺人性的(利己、利他),不能脱离实际的追求“灭人欲”,文化是基于物质又高于物质的

在“法”的层面:企业文化理念必须与企业发展战略结合,体现到各项经营、管理制度、日常的行为规范中去,通过员工在工作中的行为、态度和形象,最终提升企业经济效益和社会效益

企业文化的作用过程之管理逻辑图

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